トークセッション2人材の確保（後編）

共通体験、共通言語から
生まれる一体感

對馬　「個の力」という話が出ましたが、相羽建設では社内建築家の育成などもされていて、それはまさに個の力を蓄えていく部分です。社員のみなさんも、いろいろなキャリアプランを考えられていると思うんですけれども。当然組織なので、いろんな階層や役割がありますから、そういった配置、組織形成の工夫など、何かあるんじゃないかなと。私の勝手な想像だったら申し訳ないのですが、そういった部分についてお話しいただけますか。

對馬　そうなんですか。

相羽　はい。なんか、分からないじゃないですか。特に今の子、みんな学校でしっかり対策もしてきているので。会うとみんないい子に見えるんですよ。それに、やっぱり入ってからが勝負だと思っているので。言い方を換えると、自分の子どもも含めて、生まれてくる子には何の責任も無いじゃないですか。だから原則、入るときはみんなそんなに変わらないと僕は思っていて。もっと言えば、中小企業にそんな大それた人が来るわけがないと。なので、「どう育てていくのか」みたいなことがやっぱり大事だなというふうに思っています。マネジメントとか、人材配置だとか、人材育成をどう考えますかって、すごく難しいんですけど。僕も15年前に事業承継をして、最初に悩んだのがやっぱりそこだったんです。

　最初の1～2年は、若い社員を捕まえて一緒に飲みに行ったり、悩みを聞いてあげたり、コーチングのスキルの講習会へ行って資格を取ったり、みたいなことをやったんですけど。結果としては、あんまり変わらなかったんですね。そのとき思って、今でも大事にしているのは、「水は上から下にしか流れない」ということです。やっぱり、幹部とやらないと。上の水がちゃんと流れるように、そこの水がいかに澄むかというのが大事で。そういう意味で言うと、僕自身のマネジメントみたいな考え方で、僕は新入社員とか一般社員、役職のついていない社員を怒ったことは、たぶん一回もないんです。逆に言うと、それはマネージャーたちの仕事であり、そこをとっちゃいけない。だから若い人たちは、僕を「たまに来るおじさん」くらいにしか思ってなくて。(笑)

　うちのマネージャーたちにとっては、ときに恐怖の対象であり、嫌なやつでもあり。でも、お互いによろこびあえる仲間でもありみたいなところがある。うちは事業部が5つあって2人ずつ役職者がいるのですが、そこではマネジメントの勉強会も続けています。社長になる2年くらい前からだから、もう17年間。最初はドラッカーとかね。それが今では共通言語、共通体験になっているんです。

對馬　すごくわかりやすいです。家族にマネジメントをするのかって、確かにそうですよね。家族が会議するような感じだとすごく嫌ですし、KGI（最終目標）、KPI（中間目標）はなんなの？とかって言われたら、そんな家族で住みたくないですしね。

工藤　私は妻にマネジメントされていますけど。

對馬　それは……KGIをしっかり達成できるようにしないと。(笑)

相羽　ああ、でもそういう意味で言うと。うちは5月末決算で6月1日が事業始めなのですが、そこで毎年、事業計画の経営方針発表会をやります。一方で、1月5日とか6日、初顔合わせのときには個人の目標発表会をやるんです。全社員が「マインドマップ」として用紙に自分で写真を貼ったり、いろいろなことを書いたりするんですけど。要は、会社って目標とかやりたいこととか未来のビジョンを示すけど、僕らはその社員さんがどこを目指しているのか、何をしたいのかって本当には知らないなということで。もう20年ぐらい続けています。

　会社のやりたいことと個人のやりたいことをみんなで共有しようというのを、半年に1回ずつずらしてやっているんです。意外と知らないことってあって。経営方針を知らない社員さんもいっぱいいると思うので、それはちゃんと伝えるべきだし、個人のビジョンも知って理解しておけば、何か新しい事業をやろうというときに、「そういえばお前、こういうことやりたいって言ってたよな？」という話になる。うちには社内のベンチャー制度があるので、みんな自分から新規事業を持ってきて立ち上げることもありますね。

對馬　もう、皆さんそれぞれの熱き想いと社員さんに対する温かさが、このディスカッションの中で感じられました。ぜひ、OKUTAさんも拓匠開発さんも相羽建設さんも、この文化をもっともっと伸ばしていただければと思います！

「やっぱり面白い！」と
言われるような会社に

對馬　相羽社長もまた同じように「アイラブ武蔵野」という感じがあって、親和するなと思います。ホームページやいろいろな資料でも拝見させていただいたんですけれども、立川の「GREEN SPRINGS」での活動など、市町村の方々ともやり取りされて、公園事業もされていますよね。そういった取り組みのお話もお聞かせいただけますか？

相羽　僕らのところは郊外地域で、OKUTAさんのところもそうかも知れないですけど、東村山でいうと8割は外部から来られている方なんですね。元の土地の方は2割しかいらっしゃらないんです。だから、そういう意味では地元とか自分の故郷って感じじゃないところもある。もしかすると、お勤めが終わって60～70歳になられたときには自分の生家があるところに帰られるかも知れなくて。

　「ベッドタウン」って言われ方、寝に帰るみたいな感じで僕はすごく嫌なんですけど。そうではなく、そこに愛着が生まれるといいなというふうに思っているんです。僕自身も地方から出てきた両親が東京に住みついて、結果としてここにいます。言うほど愛着があるのかっていうと、そんなにないんですよ。たぶん、地方でもっと自分の地元を愛されている方たちはいっぱいいらっしゃって。でも「住めば都」は事実で、何の愛情もないのかといわれるとそれも違うんですよね。どうせ住むなら楽しいほうがいいし、面白いほうがいいと思っています。

相羽　僕ら自身もマルシェを別のいろんなところで、公園などでも運営をしたりして。そのことがきっかけで、新しい商業施設を木造でやりたいというお声がけもありました。「そういえば相羽建設でそんなこともやれるって言っていたよな」と、そういうことがきっかけになってくれたのはすごくうれしいなと思います。

　僕自身も学生時代からマーケティングみたいなことをずっとやっていて、まさかそれが工務店で活きるとは夢にも思わずでしたけど。ブランディングって、どう認知と評判をつくるかっていう話だと思うんです。先ほどの工藤さんみたいに、自分たちはこんなふうに認知されたい、評判が立ちたいということをまず立てるのが先で。その上で、そこに向かってどういうふうにするのかというと、僕らは「面白い会社」だと言われたいんです。

相羽　先ほどの屋台は小泉誠さんという家具デザイナーさんとつくったものですが、日本でも指折りのデザイナーさんだと思います。家具業界の人たちにも、「小泉誠を捕まえて屋台のデザインをさせるのは、たぶんあなたたちしかいない。家具業界ではそんなこと恐れ多くて頼めないです」と言われました。「本当ですか！？」って。でも、僕らにとってはそれがキーアイテムになり、ブランドの認知と評判を語ってくれるアイテムになっているんです。

相羽　それから、うちでは社員大工を採る形をとっていますが、年配の大工さんも終身雇用をするなかで、若い大工さんや年配の大工さんが住宅以外、建築以外のものづくりをすることもあります。そのアイテムが語ってくれることも。最初は「あったら面白い」から始まって、よくよく考えたらこのアイテムってチャリンチャリンくらいしか言わないんですけど。でも、なんかうちのやりたいことであったり、伝えたいことであったり、見られたい姿であったりを体現しているアイテムなのかも知れないねと。

相羽　それが結果として、最近は公園だとかの行政の事業も含めて、地域の事業者にも少しずつ伝わってきています。それは広告戦略でもなかったし、プロモーションでは決してなくて。僕らは「プロモーションと広報は違う」って話をよくするんですけど。広報っていうのはしっかり伝えることだとすると、少し広報として伝わるものはできてきてるのかなという感覚でいます。

對馬　まさに、狙ったわけではないんだよということですね。

相羽　もう、ほとんどそうですね。

對馬　ゴールラインに対してしっかり狙った通りの道ではなかったけれど、到達はしていますという。何が成功かという部分で、特に認知と評判といった話においては、それを体得された形なのかなと。非常に参考になるお話だったと思います。