トークセッション１各社独自の事業展開

実は地域工務店と
親和性が高い公園事業

對馬　ひとつ目のテーマは、三社さま独自の事業展開について。まずは相羽社長にお尋ねします。御社では地域貢献にも関わる公園事業などの展開、そこからの多角化、いろいろ展開をされていますが、いきなりそういう方向に行かれたわけではなく、段階を経てやられていると思います。そのきっかけになった部分を少し教えていただけますか。

　そうすると結局、公園のなかには管理事務所だったり、いくつかの建築の仕事が付随してくるんですよね。僕らは、掃除だとかメンテナンスだとかっていう公園のメンテナンスなんて全然ノウハウがないよと思っていたのですが、建築が意外と関わってくることがわかって。それに自治会の方とか、地元の方との交流がすごく増えるので、俗に言う地縁みたいな繋がりもできてくる。それは僕らにとって、不動産事業などでは大きなお客さまでもありました。これは最初からではなく、結果として出てきたものですが、実は公園事業というのは地域工務店と親和性が高いんだというのが、やりながらわかってきたんです。

對馬　なるほど、よくわかりました。やはり公園にはみんなが集まってくるという感じで、すごくイメージしやすいです。ビジネスにも繋げなきゃいけないですが、まずはやっぱり人とのつながりということを、相羽社長は大事にされていたんじゃないかなと思います。

相羽　ひとつだけ補足させてもらうと、僕らは「土着してる」って言い方をよくするのですが、事業をやっている場所をなかなか変えられないというのは、飲食をやっている方と圧倒的に違うなと思っていて。その土地の価値を上げないと、自分たちのビジネスは結果的に盛り上がっていきません。そのなかで公園というのは地域の財産のひとつなので、公園の価値が上がること、もっと言えば不動産の価値が上がって地域の価値も上がることは、僕らにとって大きなモチベーションになるんです。

時代をみて大型ショー
ルームを小型の店舗に

對馬　今、差別化というお話がありましたが、ここをもう少し掘り下げて小泉社長にうかがいます。OKUTAでは、コロナ禍に大型ショールームを辞めて、17店舗ですか、ちょっと小型の店舗にして、いろんなところに「LOHAS studio（ロハススタジオ）」という展開をされたということですが。大を小に、結構これ、地域貢献という観点においても素晴らしいことで。大がなくなるという点では、大きな決断をされたと思うんですよね。すごく大変だったんじゃないかなと。そこで「私はこんなふうに考えたんだよ」といったところを教えていただければと思うのですが。

　それで広告を全部止めて、全店閉鎖しました。もう34年目になりますが、創業以来初めてだったと思います。そこに命があって、元気であれば、いつでもなんでもできるからと。でも私は営業部の統括として、ずっと手をこまねいているわけにもいきません。オーナーとも相談しながら、そこでインサイドセールスに大きく舵を切ったんです。

小泉　私たちは、すでにスーパーフレックス制度にしていたので、社員は全員ノートパソコンを持って自宅でも仕事ができる環境で、テレワークに移行しやすかったんですよ。自宅でオンライン相談のトレーニングを常にZOOMで行いながら、お客さまの目線に合わせて、普通に対面で商談しているのと同じようにしようと。資料も全部オンライン用の資料に切り替えました。広告をもし入れるなら、「オンライン相談のみ承っています」。ほぼ１か月ぐらいトレーニングを積み重ねて、オンライン営業のみで再スタートしたんです。そうしたら意外とオンラインでも1000万、2000万とお申込みいただけて、これは良いビジネスチャンスだなというふうになりました。

　これからテレワークを前提としたビジネスモデルをつくっていくのに、大きい事務所なんかいらないでしょうと。ただ、コロナが落ち着いたときに打ち合わせするスペースは、必要に応じてアクセスのいい場所に。僕、都内のマネージャーをやっていた時代があったので、ずっと路線図とにらめっこしながら「こことここが良いな」とやってきました。うちはいま、事務所ってお客さまの商談スペースで、各店フリーデスクも1席か2席しかないんです。あると社員も来ちゃうじゃないですか。なので、うまくそこをフリーデスクにできるように。ハイブリットではあるけれども、もう半分以上みんなテレワークですね。

小泉　育成の部分では、新人のスタッフの若い子たちには来て学んでもらわなければいけないので、そこのOJTも含めて、うまくシフトを組んでやってくれています。店舗数は増えていますが、家賃は断然下がりましたね。結果的に経費削減にもなっています。オンラインがうまくいくと交通費もかからないんです。都内の駐車場代なんかすごく高いので。

　ただ、これは営業スタイルとしてひとつ確立できたんですけど、私たち建築業は現場の監督とか、メンテナンスのスタッフとか、まだまだお客さんのところに訪宅しなければいけないということもあって。当時は緊急対策マニュアルということで、手袋二重とか、マスクも二重とかで、女性のスタッフが有志でマスクを作ってくれたりとか。ゴーグルまでしてお客さまのお家に行きましたからね。

　でもお陰さまで所作とかそういったところは、スタッフも非常にお客さまに対してトレーニング的に学べて、一つのパーソナルブランディングには繋がっていったのかなと思います。命が一番大事だということをきっかけに、僕がその後の改革で考えていたのが、現場監督をオンラインでできるようにならないかという次のビジネスモデルだったので。

對馬　なるほど。弊社もテレワークスタイルで、私も予約しないと席がないという会社にいますけども。意外とこのオンラインとデジタルを使った環境とのリアルタッチは、目的をしっかりできればコミュニケーションがすごく効率的にできますよね。そういった部分において、OKUTAさんは本当に差別化されているし、ビジネスチェンジをうまく体現されるんじゃないかなと思います。

非効率的なやり方ほど
合理的なこともある

對馬　ワークライフバランスの話が出ましたが、「個の自律」と「チーム調和」という観点で、今度は工藤社長にお話をうかがいたいと思います。拓匠開発の「ネバーランド構想」プロジェクトの舞台、千葉公園へ私も行ってきました。あの公園、好きですね。あそこにあるスターバックスで、もう一度ゆっくりコーヒーを飲みたいです。いろんな展開をされていてすごいなと実感するのですが、社員さんにお会いしたとき、皆さん笑顔でやられていて。でも、結構パンパンなんじゃないの？とも思うんです。そういった「人手が足りなくなる」という観点で、採用とか教育はどうされているのか、少しディスカッションできればと思います。

工藤　弊社の組織図にある「兵形象水（兵の形は水に象る）」というのは、孫氏の兵法です。戦い方とか組織というのは、水のように柔軟性を持っていたほうがいいよということで。この組織図はマグネットで貼られているので、動かせるんですね。「俺は土木だから」、「私は建築だから」、「私は販売だから」とかじゃなく、いろんな事業プロジェクトによってチームを動かせるんです。

工藤　PCで立ち上げて動かすと、顔と文字が出て、もうシンプルにアナログです。それをパッと動かして戦い方を変えていけるというフットワークの良さみたいなものは、うちの会社の強さですね。やっぱり、理念とか想いが大好きで。新卒で５年以内の子の半分がもう県外からですが、西から東京を通り越して来ているくらいなので、入った段階でうちのことを好きでいてくれている子が多いんです。そこがまず大事で。腹を割ってうちの会社を見てもらって、こういうふうに行くんだっていうことを、あらかじめ来てくれる社員には理解してもらうんです。

工藤　それこそ「夜ハス」というイベントは社員総出でやるので。部長だろうが課長だろうが社長だろうが関係なく、ガードマンをやったり、チラシを折ったりする。そういうことも事前に伝えるんです。そこに共鳴してくれないと、うち結構はキツイよみたいな話もして。

　あとは小泉さんのところと目的は一緒で、でも手法は違うなと思ったのは、ものすごくうちはアナログで。OKUTAはスーパーフレックスで、在宅でしょう？　うちには3つのオフィスがあってめちゃくちゃ非効率なんですけど、社内のミーティングは必ず第三オフィスでやるようにしているんですよ。ミーティングフロアがあって。それは、企業をダメにするのはセクショナリズムだと思っているので。第一オフィス、第二オフィス、こっちが営業でこっちがつくるほう、それでゴチャゴチャ言うのが嫌なので。一回来てつくっている打合せを見れば、「こうやって建物をつくっているんだ」と営業は分かってくれる。逆もしかりで、営業の販売の数字を上げるのも大変だって、つくり手も見てみればっていうね。

　だから、非効率ほど我々拓匠開発は合理的だというふうに思っていて。これで時代錯誤と言われても全然恥ずかしくない。朝は10分、みんなで清掃をするんです。そうしてすれ違うときに、「相羽さんおはよう。今日はどう？」「小泉さんはどう？」とかって、これもコミュニケーションだと思っていて。きれいにしたいとか経費削減じゃなくて、この10分間でみんなの顔を見合わせることができる、これが大事。朝礼も、Zoomで福岡支店含め、第一オフィス、第二オフィス、第三オフィスも全部で日直が順番に変わっていく。これってものすごい非効率じゃないですか。でも、日直当番で各個人が何を考えているのかが毎日わかるんですよ。これでチーム力もアップするという。「なんだ、こういうふうに考えてくれてるんだ。じゃあわかった、のったよ」っていう。この“愛”の力！なんですよ。ちょっと小泉さんとは逆だけど、向かう方向は一緒。手法が違うだけで。

對馬　そうですね。考え方は同じですよね。

工藤　だから、うちもどこかで働き方はいろいろ変えていかなきゃいけないなと思うんですけど、今の段階ではフェーズとしてここが合っているのかなと思ってやっています。社員もついてきてくれているので。ちょっと對馬さんの質問とずれちゃったかも知れないですけど。

對馬　いえいえ、全然ずれてないと思います。手段は、チーム力を形成するための一つの道具、やり方なだけで、いろいろあっていいと思うんですよね。私も営業の責任者をやっていますので、個人的には1日5人ぐらいは会いたいよねって部下にも言うんです。そうすると、いろんな情報が入ってくるので。個の力が上がって情報が束ねられると、ものすごい情報量になるんですよね。その中でコミュニケーションも形成されていくし、個々の考え方を尊重する文化も生まれると思うんです。集合でそういう話をするというのは、まさにそういうことで。どうしてもこの業界は営業先行型で、営業が長、裏方はあまり陽の目を見ないということになりがちですが、本来はイーブンのはずなんですよね。それを工藤社長は気づいてやられているんじゃないかなと、私もものすごく共感しました。

小泉　特に今の子は、そういうのを求めていることも多いですよね。いっとき前は逆でしたけど。上司との飲み会なんか行きたくない、飲み会や忘年会のある会社は……とかって、ありましたけど。

工藤　そうですよね。

小泉　今はむしろ、閉鎖されたところから社会へ出ていくときに、それを求めている方も非常に多いので。フェスのお話とかも素晴らしいなぁと思います。

對馬　私も6月の「夜ハス」にはぜひ、お邪魔させてもらいたいと思います！